如何修炼领导特质团队领导(6)
发布时间2017-02-21 21:09:51
授权式领导风格(低工作、低关系)
在R4阶段，下属的能力和意愿准备度属于"意愿高、能力高"的"双高"情况，即下属工作能力强，工作态度又积极。领导者应该采取"低工作、低关系"的授权式领导风格，可赋予下属自主决策和行动的权力，通过适度授权放心地让下属大胆工作，并实现自我价值创造，领导者只起适当的监督、激励和支持作用。
赫塞博士告诉我们，这四种模式中没有哪种是永远最佳的，情境领导强调的是要根据被领导者完成工作的能力和意愿来决定领导方式，而且这是一个不断变化的过程。领导者要视下属情况的变化来调整领导方式，比如有的时候需要多给员工一些工作上的指导，有的时候需要多一些放权。领导者要通过不断调整领导方式的方法促进员工的成长，创造合适的环境并采取合适的方式让员工不断进步，达到自我管理状态。
情境领导要求领导者具备灵活性、适应性。领导者要有改变的意愿--因为很多领导者往往习惯于自己最熟悉的领导方式，而不愿意学习应用新方式。经理人必须要意识到，只有努力克服自身的惰性，才能让情境领导在组织管理中发挥出作用。
卓越领导者的三大关键特质
所谓特质是指领导者为了完成领导使命和组织目标而必须具备的、持续稳定的性格与气质倾向。对于领导者究竟需要什么样的特质才能完成领导任务，说法不一，至今仍没有一个统一的标准答案，可能也不会有一个统一的定论，因为人的性格是复杂的，而领导活动更是多变的。通过观察研究，我们发现，卓越的领导者一般都具备以下三大关键特质：
1眼光
作为一个领导者，首先要有眼光、境界和追求。要能够独上高楼，登高远望；要能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有价值的变革及其征兆，见微知著；同时，能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维能力与战略实施能力。
洞察机会与确立目标的能力对于领导极其重要。成功的领导者能够广泛听取和吸收信息、意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。
所以，作为职业经理人要注意训练自己思维的前瞻性。开阔视野，放远眼光，提高自己把握未来趋向的能力、辨别企业方向的能力、洞察事物本质的能力，以及在变化无穷的环境中作出战略选择的决策能力。远见卓识并不是先知先觉，而是在公司面临危机之时镇定地、扎实地指明公司的发展方向，确定公司的未来战略目标。
案例>>>
盛田昭夫的眼光与胆略
1992年盛田昭夫因中风而退出了索尼的经营决策与管理事务。导致这种悲凉无奈收场的原因，据说是他留给索尼的一笔被业界和媒体认为荒唐透顶的并购案。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司及关联公司进行并购。哥伦比亚电影公司的股价为每股12美元，而索尼的出价却是每股27美元，很多人包括很有影响力的经济学家与管理学家都认为盛田昭夫肯定是疯了，并断定盛田昭夫的一意孤行必将把索尼带向万劫不复的深渊。确实，以后的现实也验证了专家们的预言，到1994年9月30日，哥伦比亚电影公司累计亏损31亿美元，创下了日本公司公布的亏损之最，索尼公司危在旦夕。
但是，沧海横流方显英雄本色。进入21世纪之后，人们越来越发现，盛田昭夫巨大"失误"的亏损并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。当很多人死抱着损益表在斤斤计较眼前经济利益的时候，几乎没有多少人能够理解盛田昭夫的良苦用心。他以企业家特有的眼光洞见了21世纪索尼赖以存活的根基--视听娱乐，并以灵敏的商业直觉深刻地觉察到了好莱坞的知识产权对索尼发展的巨大战略意义。
盛田昭夫以他战略家的超前眼光和企业家的过人胆略，为未来索尼构建了以家庭视听娱乐为中心的从内容、渠道、网络到终端的产业链条和商业体系，回答了50年之后索尼靠什么吃饭、凭什么竞争的问题。
在R4阶段，下属的能力和意愿准备度属于"意愿高、能力高"的"双高"情况，即下属工作能力强，工作态度又积极。领导者应该采取"低工作、低关系"的授权式领导风格，可赋予下属自主决策和行动的权力，通过适度授权放心地让下属大胆工作，并实现自我价值创造，领导者只起适当的监督、激励和支持作用。
赫塞博士告诉我们，这四种模式中没有哪种是永远最佳的，情境领导强调的是要根据被领导者完成工作的能力和意愿来决定领导方式，而且这是一个不断变化的过程。领导者要视下属情况的变化来调整领导方式，比如有的时候需要多给员工一些工作上的指导，有的时候需要多一些放权。领导者要通过不断调整领导方式的方法促进员工的成长，创造合适的环境并采取合适的方式让员工不断进步，达到自我管理状态。
情境领导要求领导者具备灵活性、适应性。领导者要有改变的意愿--因为很多领导者往往习惯于自己最熟悉的领导方式，而不愿意学习应用新方式。经理人必须要意识到，只有努力克服自身的惰性，才能让情境领导在组织管理中发挥出作用。
卓越领导者的三大关键特质
所谓特质是指领导者为了完成领导使命和组织目标而必须具备的、持续稳定的性格与气质倾向。对于领导者究竟需要什么样的特质才能完成领导任务，说法不一，至今仍没有一个统一的标准答案，可能也不会有一个统一的定论，因为人的性格是复杂的，而领导活动更是多变的。通过观察研究，我们发现，卓越的领导者一般都具备以下三大关键特质：
1眼光
作为一个领导者，首先要有眼光、境界和追求。要能够独上高楼，登高远望；要能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有价值的变革及其征兆，见微知著；同时，能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维能力与战略实施能力。
洞察机会与确立目标的能力对于领导极其重要。成功的领导者能够广泛听取和吸收信息、意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。
所以，作为职业经理人要注意训练自己思维的前瞻性。开阔视野，放远眼光，提高自己把握未来趋向的能力、辨别企业方向的能力、洞察事物本质的能力，以及在变化无穷的环境中作出战略选择的决策能力。远见卓识并不是先知先觉，而是在公司面临危机之时镇定地、扎实地指明公司的发展方向，确定公司的未来战略目标。
案例>>>
盛田昭夫的眼光与胆略
1992年盛田昭夫因中风而退出了索尼的经营决策与管理事务。导致这种悲凉无奈收场的原因，据说是他留给索尼的一笔被业界和媒体认为荒唐透顶的并购案。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司及关联公司进行并购。哥伦比亚电影公司的股价为每股12美元，而索尼的出价却是每股27美元，很多人包括很有影响力的经济学家与管理学家都认为盛田昭夫肯定是疯了，并断定盛田昭夫的一意孤行必将把索尼带向万劫不复的深渊。确实，以后的现实也验证了专家们的预言，到1994年9月30日，哥伦比亚电影公司累计亏损31亿美元，创下了日本公司公布的亏损之最，索尼公司危在旦夕。
但是，沧海横流方显英雄本色。进入21世纪之后，人们越来越发现，盛田昭夫巨大"失误"的亏损并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。当很多人死抱着损益表在斤斤计较眼前经济利益的时候，几乎没有多少人能够理解盛田昭夫的良苦用心。他以企业家特有的眼光洞见了21世纪索尼赖以存活的根基--视听娱乐，并以灵敏的商业直觉深刻地觉察到了好莱坞的知识产权对索尼发展的巨大战略意义。
盛田昭夫以他战略家的超前眼光和企业家的过人胆略，为未来索尼构建了以家庭视听娱乐为中心的从内容、渠道、网络到终端的产业链条和商业体系，回答了50年之后索尼靠什么吃饭、凭什么竞争的问题。
上一篇：如何修炼领导特质团队领导(5)
下一篇：如何修炼领导特质团队领导(7)