如何修炼领导特质团队领导(5)
发布时间2017-02-21 21:09:11
与指挥型领导风格对应的是关系型领导风格，这种风格以"人"为中心，领导比较重视与下属的关系，关注团队氛围的和谐与融洽。他们能够耐心听取下属的意见，并关心下属的感受，很多决策都是在下属的充分参与下完成的，上下沟通活跃顺畅，士气高涨，善于创新。但过分重视关系，难免陷入一团和气、没有原则的泥潭，因而损害团队目标、效率和最终结果的达成。
综合型显然发扬了指挥型与关系型的各自长处，而又避免了二者的不足，在重视"人"与重视"事"之间找到了合理的平衡，使团队在和谐的氛围中创造最佳的业绩，因而是一种比较理想的领导风格。但与前述中和型领导风格一样，如何把握人与事的关系需要认真体会。领导就是应该将成功与大家分享，而主动承担失败的责任。他们用非常严苛的标准评价自己的表现，他们明白：自己的言语和行为，都在和自己所宣称的价值观和准则作比照。
--《从优秀到卓越》作者吉姆·柯林斯
3因人而异的领导风格
"情境领导"的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家，他经过多年的研究，提出了情境领导模式理论。情境领导的特点是从被领导者的准备情况和现实状态出发，由领导者主动调整自己的领导风格，与下属的准备程度配合互动，从而提升领导的效率和效能。
针对员工的特定工作过程或工作状态，领导者可将员工的成长过程分为四个阶段：
表1-3员工成长的四个阶段
高中低R4R3R2R1有能力
有意愿
并自信有能力
没意愿
或不安没能力
有意愿
或自信没能力
没意愿
或不安在情境领导的过程中，下属和员工的"准备度"是影响领导方式有效性的最重要的权变因素，它包括两项要素：
(1)工作能力准备度，即下属的知识和技能状态。知识技能准备度高的下属拥有完成任务所需要的知识、能力和经验，能独立完成上司下达的工作任务，一般不需要别人的指导或协助。
(2)心理意愿准备度，即下属做某事的态度、意愿和动机。心理意愿准备度高的下属总是能够自动自发，不需要太多来自外部的激励，他们拥有自我激励的"发动机"。
情景领导模型使用了两个领导维度：任务取向和关系取向。任务行为是指导的行为，就是告诉下属应该做什么、如何去做、在什么时间完成；而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为、动态的倾听以及人性化的支持行为。相对于员工的四个不同阶段，领导者必须知道自己在影响下属的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。
图1-5情境领导模型
告知式领导风格(高工作、低关系)
在R1阶段，下属能力和意愿准备度属于"双低"的情况，即下属既不愿意也没有能力执行一项工作任务。领导者应该采取"高工作、低关系"的告知式领导风格，责令下属执行工作任务，并给予明确的指示、指挥，详细告知下属做什么、为什么做、怎么做、做到什么程度、什么时间完成、用多少资源等，并在工作过程中注意监督、控制和具体指导。
推销式领导风格(高工作、高关系)
在R2阶段，下属的能力和意愿准备度属于"意愿高、技能低"的情况，即下属愿意从事必要的工作任务并担负起工作责任，但目前尚缺乏足够的技能。领导者应该采用"高工作、高关系"的推销式领导风格，同时提供指导性与支持性的行为。说服下属接受领导所决定的工作任务和工作方法，并在工作过程中，注意加大对下属的培训、教练和指导力度，提高下属的工作技能。
参与式领导风格(高关系、低工作)
在R3阶段，下属的能力和意愿准备度属于"意愿低、技能高"的情况，即下属的工作能力强，但工作意愿比较低，也就是下属的态度出了问题。领导者应该采用"高关系、低工作"的参与式领导风格，通过双向沟通和悉心倾听的方式，与下属进行充分的信息与情感交流，支持下属按自己的想法发挥其工作能力，而不给予过多的指示和约束。同时，要注意找出下属在态度与意愿方面的问题原因并加以解决。
综合型显然发扬了指挥型与关系型的各自长处，而又避免了二者的不足，在重视"人"与重视"事"之间找到了合理的平衡，使团队在和谐的氛围中创造最佳的业绩，因而是一种比较理想的领导风格。但与前述中和型领导风格一样，如何把握人与事的关系需要认真体会。领导就是应该将成功与大家分享，而主动承担失败的责任。他们用非常严苛的标准评价自己的表现，他们明白：自己的言语和行为，都在和自己所宣称的价值观和准则作比照。
--《从优秀到卓越》作者吉姆·柯林斯
3因人而异的领导风格
"情境领导"的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家，他经过多年的研究，提出了情境领导模式理论。情境领导的特点是从被领导者的准备情况和现实状态出发，由领导者主动调整自己的领导风格，与下属的准备程度配合互动，从而提升领导的效率和效能。
针对员工的特定工作过程或工作状态，领导者可将员工的成长过程分为四个阶段：
表1-3员工成长的四个阶段
高中低R4R3R2R1有能力
有意愿
并自信有能力
没意愿
或不安没能力
有意愿
或自信没能力
没意愿
或不安在情境领导的过程中，下属和员工的"准备度"是影响领导方式有效性的最重要的权变因素，它包括两项要素：
(1)工作能力准备度，即下属的知识和技能状态。知识技能准备度高的下属拥有完成任务所需要的知识、能力和经验，能独立完成上司下达的工作任务，一般不需要别人的指导或协助。
(2)心理意愿准备度，即下属做某事的态度、意愿和动机。心理意愿准备度高的下属总是能够自动自发，不需要太多来自外部的激励，他们拥有自我激励的"发动机"。
情景领导模型使用了两个领导维度：任务取向和关系取向。任务行为是指导的行为，就是告诉下属应该做什么、如何去做、在什么时间完成；而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为、动态的倾听以及人性化的支持行为。相对于员工的四个不同阶段，领导者必须知道自己在影响下属的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。
图1-5情境领导模型
告知式领导风格(高工作、低关系)
在R1阶段，下属能力和意愿准备度属于"双低"的情况，即下属既不愿意也没有能力执行一项工作任务。领导者应该采取"高工作、低关系"的告知式领导风格，责令下属执行工作任务，并给予明确的指示、指挥，详细告知下属做什么、为什么做、怎么做、做到什么程度、什么时间完成、用多少资源等，并在工作过程中注意监督、控制和具体指导。
推销式领导风格(高工作、高关系)
在R2阶段，下属的能力和意愿准备度属于"意愿高、技能低"的情况，即下属愿意从事必要的工作任务并担负起工作责任，但目前尚缺乏足够的技能。领导者应该采用"高工作、高关系"的推销式领导风格，同时提供指导性与支持性的行为。说服下属接受领导所决定的工作任务和工作方法，并在工作过程中，注意加大对下属的培训、教练和指导力度，提高下属的工作技能。
参与式领导风格(高关系、低工作)
在R3阶段，下属的能力和意愿准备度属于"意愿低、技能高"的情况，即下属的工作能力强，但工作意愿比较低，也就是下属的态度出了问题。领导者应该采用"高关系、低工作"的参与式领导风格，通过双向沟通和悉心倾听的方式，与下属进行充分的信息与情感交流，支持下属按自己的想法发挥其工作能力，而不给予过多的指示和约束。同时，要注意找出下属在态度与意愿方面的问题原因并加以解决。
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