工作中的一号
发布时间2017-02-20 22:27:00
工作中的1号
◇喜欢具体的指导和安排。漏洞是最可恶的。
◇实干者。把抽象的方法变成一步一步的具体措施。
◇喜欢安排和责任，要明确谁对什么负责。
◇关注细节。把过多精力投入到细节上，而忽视了产品本身。
◇注重与道德有关的表现一一纪律、礼貌、形象、尊重。
◇喜欢做更胜于感觉。关注的是工作本身，而不是工作中相互之间的关系。
◇能够注意到工作中的关键问题，但是很难及时给出一个全面的解决方案。总是担心有太多的错误存在。
◇在常规的角色中感到安全。尊重工作中的权威关系和等级关系。
◇重视简历和个人纪录。"优秀的人才一定有优秀的历史。"
◇专注于工作是为了自己。快乐来自于出色完成的工作。
◇为了正确的目标、优秀的领导、出色的团队努力工作。
◇把自己的付出与他人的付出进行比较："如果他们做，我就做。如果他们不做，我也不做。"
◇喜欢记录。关注他人的工作是正确还是错误。如果他人是在做"正确的事情"，就会出手帮助;如果他们是错误的，就会置之不理。
◇认为付出就该有所收获。"我应该受到尊敬和特殊对待，因为我为这个世界做出了贡献。"
◇希望因为自已的付出和成就获得奖赏，但是又不会主动去要求。如果没有得到认可，可能把愤怒发泄在一些细小事情上。通过发现他人的过错，来安抚自已。
◇难以承担责任。担心工作无法做好。
◇不希望因为他人的错误而受到威胁。在没有发现错误根源之前，会和周围划清界限，远离错误。
◇害怕自已犯错误。会去争夺权力，争论谁是正确的。
◇推卸责任。"那是有原因的。""那不是我的错。"
◇避免危险。危险导致错误。如果有疑虑，就静观事态发展，不会冒险。
◇积极支持那些在工作中处于劣势或通过自身努力获得提高的人。
作为领导
作领导的指导思想是质量控制。质量和控制是紧密相连的。监督是关键。领导力是通过制定一个完美计划，明确各部门的责任开始的。各部门经理会得到清晰的指示，让他们一步一步去实现预定计划。交谈都是围绕着计划进行的。关键的问题是，谁该负责?
1号从出色完成的工作中获得快乐。他们喜欢独自工作，能够坐在办公桌前好几个小时都不起身。他们忙着制定各种名单、计划和图表，仔细考虑各种可能性，分配责任，并制定应对问题的策略。修改一个方案对1号领导来说是很困难的。因为他们只能够在制定计划的初期接受新的信息，一旦计划开始实施，他们就倾向于让一切按部就班，按照原定计划执行，而不愿进行改变。他们的思维不再灵活。一个预先制定的解决方案感觉要比一个新的设想更安全。他们那种非黑即臼的思维方式让他们更容易看到符合他们计划的信息，外人很难转移他们的注意力，让他们改变想法。
如果遇到不确定的情况，决策的过程就会大大放慢。"为什么要这样做，不能那样做呢?""我们怎么能确定呢?"典型的1号领导方式在制作计划和设立结构时是非常有效的，但是如果需要现场拍板或者处理复杂的新情况时，就不那么有效了。如果要想让一个严格按照计划执行的1号领导有所改变，我们只能在重申原有计划的同时，加入一些小小的建议。不要把所有问题都公开。你只能一步一步让旧计划向新计划靠拢。1号在工作实施中需要能够提出好建议的人。这些人应该不断地把问题提出来，帮助1号进行决策。如果1号领导者能够依赖一个值得信任的同僚，他制定决策的痛苦过程就会大大缩短。
1号往往是通过自身的努力奋斗才一步一步上升到领导者的位置，因此他们也会很注意自己员工的表现。他们会注意到谁加了班，谁参加了计划的实施，谁没有参加。诚实、忠于家庭、良好的外表和尊重权威是为1号领导者工作的基本条件。
1号的工作项目总是有不断扩大的倾向，时间往往要延长，成本也往往要高于原定成本。开始的时候，你收到的是一个步骤非常明确的计划。没有一点浪费的时间和成本。一个完美计划。但是当计划开始实施，当那些不可避免又无法预见的细小问题开始出现时，计划就不再完美了，这些新出现的问题必须获得正确的处理。这就好像是在给花园的围墙抹水泥，却发现排水管的安装有问题。在重新铺设排水管时，你又发现房屋的地基上有裂缝。裂缝当然应该被修补。于是你只能先推迟给花园围墙抹水泥的工作，让工人先去维修房屋的地基。裂缝可能说明房屋的结构有问题，看来你应该把房子周围全部挖开检查一下。现在，一个星期过去了，你的房屋周围出现了一条规模接近苏伊士运河的沟渠，这是在你原定的时间安排和成本预算中根本没有的。但你认为这样做是正确的，虽然你很生气，因为你不得不重新核算戚本，推延工期，而事态的发展已经超出你的控制。
◇喜欢具体的指导和安排。漏洞是最可恶的。
◇实干者。把抽象的方法变成一步一步的具体措施。
◇喜欢安排和责任，要明确谁对什么负责。
◇关注细节。把过多精力投入到细节上，而忽视了产品本身。
◇注重与道德有关的表现一一纪律、礼貌、形象、尊重。
◇喜欢做更胜于感觉。关注的是工作本身，而不是工作中相互之间的关系。
◇能够注意到工作中的关键问题，但是很难及时给出一个全面的解决方案。总是担心有太多的错误存在。
◇在常规的角色中感到安全。尊重工作中的权威关系和等级关系。
◇重视简历和个人纪录。"优秀的人才一定有优秀的历史。"
◇专注于工作是为了自己。快乐来自于出色完成的工作。
◇为了正确的目标、优秀的领导、出色的团队努力工作。
◇把自己的付出与他人的付出进行比较："如果他们做，我就做。如果他们不做，我也不做。"
◇喜欢记录。关注他人的工作是正确还是错误。如果他人是在做"正确的事情"，就会出手帮助;如果他们是错误的，就会置之不理。
◇认为付出就该有所收获。"我应该受到尊敬和特殊对待，因为我为这个世界做出了贡献。"
◇希望因为自已的付出和成就获得奖赏，但是又不会主动去要求。如果没有得到认可，可能把愤怒发泄在一些细小事情上。通过发现他人的过错，来安抚自已。
◇难以承担责任。担心工作无法做好。
◇不希望因为他人的错误而受到威胁。在没有发现错误根源之前，会和周围划清界限，远离错误。
◇害怕自已犯错误。会去争夺权力，争论谁是正确的。
◇推卸责任。"那是有原因的。""那不是我的错。"
◇避免危险。危险导致错误。如果有疑虑，就静观事态发展，不会冒险。
◇积极支持那些在工作中处于劣势或通过自身努力获得提高的人。
作为领导
作领导的指导思想是质量控制。质量和控制是紧密相连的。监督是关键。领导力是通过制定一个完美计划，明确各部门的责任开始的。各部门经理会得到清晰的指示，让他们一步一步去实现预定计划。交谈都是围绕着计划进行的。关键的问题是，谁该负责?
1号从出色完成的工作中获得快乐。他们喜欢独自工作，能够坐在办公桌前好几个小时都不起身。他们忙着制定各种名单、计划和图表，仔细考虑各种可能性，分配责任，并制定应对问题的策略。修改一个方案对1号领导来说是很困难的。因为他们只能够在制定计划的初期接受新的信息，一旦计划开始实施，他们就倾向于让一切按部就班，按照原定计划执行，而不愿进行改变。他们的思维不再灵活。一个预先制定的解决方案感觉要比一个新的设想更安全。他们那种非黑即臼的思维方式让他们更容易看到符合他们计划的信息，外人很难转移他们的注意力，让他们改变想法。
如果遇到不确定的情况，决策的过程就会大大放慢。"为什么要这样做，不能那样做呢?""我们怎么能确定呢?"典型的1号领导方式在制作计划和设立结构时是非常有效的，但是如果需要现场拍板或者处理复杂的新情况时，就不那么有效了。如果要想让一个严格按照计划执行的1号领导有所改变，我们只能在重申原有计划的同时，加入一些小小的建议。不要把所有问题都公开。你只能一步一步让旧计划向新计划靠拢。1号在工作实施中需要能够提出好建议的人。这些人应该不断地把问题提出来，帮助1号进行决策。如果1号领导者能够依赖一个值得信任的同僚，他制定决策的痛苦过程就会大大缩短。
1号往往是通过自身的努力奋斗才一步一步上升到领导者的位置，因此他们也会很注意自己员工的表现。他们会注意到谁加了班，谁参加了计划的实施，谁没有参加。诚实、忠于家庭、良好的外表和尊重权威是为1号领导者工作的基本条件。
1号的工作项目总是有不断扩大的倾向，时间往往要延长，成本也往往要高于原定成本。开始的时候，你收到的是一个步骤非常明确的计划。没有一点浪费的时间和成本。一个完美计划。但是当计划开始实施，当那些不可避免又无法预见的细小问题开始出现时，计划就不再完美了，这些新出现的问题必须获得正确的处理。这就好像是在给花园的围墙抹水泥，却发现排水管的安装有问题。在重新铺设排水管时，你又发现房屋的地基上有裂缝。裂缝当然应该被修补。于是你只能先推迟给花园围墙抹水泥的工作，让工人先去维修房屋的地基。裂缝可能说明房屋的结构有问题，看来你应该把房子周围全部挖开检查一下。现在，一个星期过去了，你的房屋周围出现了一条规模接近苏伊士运河的沟渠，这是在你原定的时间安排和成本预算中根本没有的。但你认为这样做是正确的，虽然你很生气，因为你不得不重新核算戚本，推延工期，而事态的发展已经超出你的控制。
冲突
明确的指导和责任分工让1号感到安全，这种管理方式会弥漫到整个机构中。1号领导者可能会说，责权明晰是保证机构安全工作的基础。尽管他们也会鼓励员工发挥自主创新性，但实际上，他们严格划分责任的主要目的是为了控制。没完没了的会议和报告让员工们觉得受到了束缚，也制约了员工的创造性。1号还有可能限制其他人的选择和雄心。他们喜欢制定规定，把员工捆绑在整个系统上。比如，员工获得特别奖励的前提条件很可能是"从现在到退休为止都保持出色的工作记录"。
同事间的矛盾主要集中1号对正确性的追求上。"这不是我的错"是1号的口头禅。他们那种高高在上的作风也容易引发冲突。很多人抱怨1号总是不愿去接于别人的工作。"那又不是我的责任。"造成这些冲突的原因往往是因为1号认为帮助他人会影响到自己。
作为员工
1号认同的是完整的工作。他们喜欢在拥有良好形象和长期声望的机构中工作。他们希望自己的技能和优点能够得到赏识。他们不是积极主动的人，所以他们希望别人能够主动发现他们。
让1号对现状提出批评并不难，但是让他们提出新的方案却很难。不过，在已经明确的指导框架下，他们还是十分具有创新性的。新的想法或者改变必须伴随有可以执行的指导计划。如果指导计划告诉1号如何灵活处理，1号就能够灵活处理。他们不喜欢那些笼统的、有很多不同选择的要求。他们只接受明确的选择，一对一的方案。如果你希望1号变得灵活，你就要告诉他们灵活的条件，以及如何灵活的具体做法。
1号注重的是目标，而不是实现目标的过程。1号的理想工作过程就是在工作开始之前，已经把每一步都安排好了。他们无法忍受那些经常会出现的波动、错误和失败。一个错误就意味着全部停工，全部检查，从头再来。一个瑕疵可以笼罩整个项目，直到获得合理的解释。如果准备不充分，1号就不会行动，而且他们的大脑会在压力下变成一片空白。在突发的紧急情况下，他们可能六神无主。这时就需要有人提醒他们，他们现在所面临的一切和过去的成功相比，不过是又一次非常类似的冒险。
如果有人愿意主动出头，把问题提出来，把困惑说出来，把可能出现的情况表达出来，解决问题的过程就会加快很多。另一个有用办法就是找到一个解决问题的样板程序。"我们正在一步一步解决问题"，"这对我们大家都是一次试验"，"我认为会有这样一些问题"，这些话是有助于工作进展的。当一个步骤被完成后，可以在继续下一步工作之前，让1号员工对其进行检查，并让1号去帮助其他有困难的员工。根据1号的性格，他们更愿意去帮助其他陷入困境的人来解决问题，而不愿去承认自己的问题。l号是天生的老师。他们对于那些渴望进步的人非常敏感，愿意提供帮助，而且具有高度的耐心。
在公开场合提出问题可能令他们感到威胁。l号需要把不确定的事物隐藏起来，或者召开会议避免问题公开或激化。完美主义者宁愿把操作手册带回家，自己去琢磨一晚上，也不愿向他人提问，去寻求答案。我们需要让他们在学习中明白，我们每个人都应该把自己的问题提出来，犯错误也是学习过程的一部分。我们不必要也不可能让自己知道所有问题的答案。
1号坚信解决问题只有一种正确的方法。他们想知道这种正确的方法到底是什么。如果他们看不清正确的方向，他们就会有深陷困境、焦虑不安的感觉。他们需要知道规则，以及如何根据规则来完成工作。
"我们应该遵守的协议在哪里?技术操作手册呢?"
一旦规则在毫无解释的情况下发生变化，焦虑就会立刻出现。他们要么无法胜任工作，要么不知道该做什么。为了避免让1号陷入焦虑，领导者应该尽可能地提前告知程序上的改变。
在团队中
在团队中的1号需要知道自己是正确的。矛盾会让他们痛苦万分。但另一方面，他们也会在矛盾和争执中成长，并最终达成一致。
如果团队中存在自私自利的人，1号的参与度就会受到影响。如果他们的工作是为了让他人获利，1号是不会卖力工作的。最好的办法就是让团队中的每个成员都有清楚的角色，做到权责分明，同时要强调大家在一起是作为一个团队在工作，而不是为了某一个人工作。同样，如果整个团队的实力很弱，1号也不会全力以赴，他们最多做到和大家一样。这时，聪明的领导者需要让1号把注意力从竞争和与他人的比较上转移到自身技能的提高上。
1号对任何小错误、小闪失、小址漏都很敏感，但是他们又不愿做唯一的批评者;因此，即便同事的做法十分愚蠢，他们也不会第一个站出来进行指责。如果团队中有其他人能够首先把问题说出来，1号在团队中的信心就会大大提高。他们认为那些能够发现错误的人是聪明的。对于那些自己犯了错误，还毫无察觉的人，1号会认为对方是没有能力的。
如果团队中的其他人都训练有素，积极主动，1号也会积极努力地工作。他们热爱积极的工作态度，当他们感到棋逢对手，感到自己的能力和付出能够与自己尊敬的人相媲美时，他们的状态是最好的。
明确的指导和责任分工让1号感到安全，这种管理方式会弥漫到整个机构中。1号领导者可能会说，责权明晰是保证机构安全工作的基础。尽管他们也会鼓励员工发挥自主创新性，但实际上，他们严格划分责任的主要目的是为了控制。没完没了的会议和报告让员工们觉得受到了束缚，也制约了员工的创造性。1号还有可能限制其他人的选择和雄心。他们喜欢制定规定，把员工捆绑在整个系统上。比如，员工获得特别奖励的前提条件很可能是"从现在到退休为止都保持出色的工作记录"。
同事间的矛盾主要集中1号对正确性的追求上。"这不是我的错"是1号的口头禅。他们那种高高在上的作风也容易引发冲突。很多人抱怨1号总是不愿去接于别人的工作。"那又不是我的责任。"造成这些冲突的原因往往是因为1号认为帮助他人会影响到自己。
作为员工
1号认同的是完整的工作。他们喜欢在拥有良好形象和长期声望的机构中工作。他们希望自己的技能和优点能够得到赏识。他们不是积极主动的人，所以他们希望别人能够主动发现他们。
让1号对现状提出批评并不难，但是让他们提出新的方案却很难。不过，在已经明确的指导框架下，他们还是十分具有创新性的。新的想法或者改变必须伴随有可以执行的指导计划。如果指导计划告诉1号如何灵活处理，1号就能够灵活处理。他们不喜欢那些笼统的、有很多不同选择的要求。他们只接受明确的选择，一对一的方案。如果你希望1号变得灵活，你就要告诉他们灵活的条件，以及如何灵活的具体做法。
1号注重的是目标，而不是实现目标的过程。1号的理想工作过程就是在工作开始之前，已经把每一步都安排好了。他们无法忍受那些经常会出现的波动、错误和失败。一个错误就意味着全部停工，全部检查，从头再来。一个瑕疵可以笼罩整个项目，直到获得合理的解释。如果准备不充分，1号就不会行动，而且他们的大脑会在压力下变成一片空白。在突发的紧急情况下，他们可能六神无主。这时就需要有人提醒他们，他们现在所面临的一切和过去的成功相比，不过是又一次非常类似的冒险。
如果有人愿意主动出头，把问题提出来，把困惑说出来，把可能出现的情况表达出来，解决问题的过程就会加快很多。另一个有用办法就是找到一个解决问题的样板程序。"我们正在一步一步解决问题"，"这对我们大家都是一次试验"，"我认为会有这样一些问题"，这些话是有助于工作进展的。当一个步骤被完成后，可以在继续下一步工作之前，让1号员工对其进行检查，并让1号去帮助其他有困难的员工。根据1号的性格，他们更愿意去帮助其他陷入困境的人来解决问题，而不愿去承认自己的问题。l号是天生的老师。他们对于那些渴望进步的人非常敏感，愿意提供帮助，而且具有高度的耐心。
在公开场合提出问题可能令他们感到威胁。l号需要把不确定的事物隐藏起来，或者召开会议避免问题公开或激化。完美主义者宁愿把操作手册带回家，自己去琢磨一晚上，也不愿向他人提问，去寻求答案。我们需要让他们在学习中明白，我们每个人都应该把自己的问题提出来，犯错误也是学习过程的一部分。我们不必要也不可能让自己知道所有问题的答案。
1号坚信解决问题只有一种正确的方法。他们想知道这种正确的方法到底是什么。如果他们看不清正确的方向，他们就会有深陷困境、焦虑不安的感觉。他们需要知道规则，以及如何根据规则来完成工作。
"我们应该遵守的协议在哪里?技术操作手册呢?"
一旦规则在毫无解释的情况下发生变化，焦虑就会立刻出现。他们要么无法胜任工作，要么不知道该做什么。为了避免让1号陷入焦虑，领导者应该尽可能地提前告知程序上的改变。
在团队中
在团队中的1号需要知道自己是正确的。矛盾会让他们痛苦万分。但另一方面，他们也会在矛盾和争执中成长，并最终达成一致。
如果团队中存在自私自利的人，1号的参与度就会受到影响。如果他们的工作是为了让他人获利，1号是不会卖力工作的。最好的办法就是让团队中的每个成员都有清楚的角色，做到权责分明，同时要强调大家在一起是作为一个团队在工作，而不是为了某一个人工作。同样，如果整个团队的实力很弱，1号也不会全力以赴，他们最多做到和大家一样。这时，聪明的领导者需要让1号把注意力从竞争和与他人的比较上转移到自身技能的提高上。
1号对任何小错误、小闪失、小址漏都很敏感，但是他们又不愿做唯一的批评者;因此，即便同事的做法十分愚蠢，他们也不会第一个站出来进行指责。如果团队中有其他人能够首先把问题说出来，1号在团队中的信心就会大大提高。他们认为那些能够发现错误的人是聪明的。对于那些自己犯了错误，还毫无察觉的人，1号会认为对方是没有能力的。
如果团队中的其他人都训练有素，积极主动，1号也会积极努力地工作。他们热爱积极的工作态度，当他们感到棋逢对手，感到自己的能力和付出能够与自己尊敬的人相媲美时，他们的状态是最好的。