第2章领导技巧：形势、手段与特性 
　　在本章中，亚历克斯分清了手段和特性。 
　　案例： 
　　那天晚些时候，亚历克斯和迈克尔小酌了几杯，席间进行了一番认真交谈。他们相识了四年，在他们共事的公司，迈克尔一直是亚历克斯的非正式顾问。当迈克尔问起亚历克斯新角色进入得如何时，亚历克斯问他们可否见面谈这个问题。 

　　“那么给我讲讲你的这个计划，”迈克尔问道。 
　　“我有六个月的时间来救活这家公司，”亚历克斯开始说道，“六个月之后，我们就一分钱都没有了，就这么简单。我们必须增加收入，整合公司，大大提高它的效率，削减开支。”亚历克斯伸手到公文包中取他的计划。“有十条关键措施……” 

　　“别拿你的文件了，”迈克尔打断道，“你只要告诉我你现在打算怎么做。” 

　　“那好吧……在过去几年中，这家公司失去的客户一直要比它赢得的新客户多。它还丧失了创意优势。然而，这家公司却很守旧，他们从不削减开支，也从不解雇任何人。结果，他们所有的比率都不符合广告业的标准。我的“复兴”计划的中心在于，使这些比率至少回到一般标准。每个客户负责人的营业额必须增长10%，每个创意人员的产量平均也必须提高10%。” 


　　“我算过了，我需要削减1000万英镑的开支，提高销售额，这样，创意人员的产量就能提高10%。我把这个计划称为‘10-10’[在英文中，1000万英镑的表示是10个百万英镑（10millionpounds），所以此处为“10-10”计划。]计划，原因也在于此。” 


　　“那么你有什么顾虑呢？”迈克尔问道。 


　　“我所定的目标没有任何问题，”亚历克斯答道，“这些目标绝对是合理的，这点我敢打包票。我的问题在于，公司里的每个人似乎都很不愿意合作。对于阻力，我早有心理准备。不过，在做出这种心理准备的同时，我也期望着他们会有更大的激情。我想，现在令我担心的是，我到底能否激发他们的斗志？” 


　　“这真的是你的顾虑，亚历克斯？” 


　　亚历克斯犹豫了一下。“我想，我并不知道我是否具备领导这家公司所不可或缺的一些条件。”他最终承认道，“在我的职业生涯中，迄今为止，我一直可以依仗精明的计划、严格的期限和一支充满活力的团队来完成我的工作。但这项工作却需要更多的东西——像领袖气质这样的东西。至于我是否具备足够的领袖气质，我真的没有把握。” 


　　“听起来，挑战主要在于领导能力，而不是领袖气质。” 


　　“但这两者无疑是有关系的，”亚历克斯应声说道。 


　　“不错，他们确实有关系，”迈克尔回答道，“不过，人们在谈论领导能力时，往往非常混乱。他们最后会提出一大堆的观点——其中一些观点确实有着紧密的关系，还有一些则没什么关系。” 


　　“你还是给我一个听得懂的解释吧，”亚历克斯说道。 


　　“好吧。假设领导者知道公司或者团队的总体目标是什么，拿你来说，就是挽救公司。而且，你还形成了策略的基本原则——在电话中，你告诉我，你必须使整个公司更富有创造力，而不能使创造力仅仅局限于创意部门。除了确定目标和期限外，你还提到了你能做的其他几件事。” 


　　“不过，现在让我们谈谈领导能力——领导能力并不完全是像领袖气质这样的个人特性。” 


　　“如果你思考一下领导能力，你就会发现领导能力包括这样几个方面。首先，通过与别人的合作，你得拥有一些由领导者创造出的东西，包括：对公司未来或者团队未来的愿景；那些必须实施改革的人（或者那些可能必须设计出部分改革方案的人）的动力；各种方案所需要的感召。如果你愿意的话，你可以把这三样东西称为‘集体目标产品’。” 


　　“领导能力的第二个方面包括，领导者本人为了确保创造出这些集体目标产品而采取的行动。比如，提出愿景的草案，通过与其他人检验这一草案来对其做出改进，或者鼓励人们发挥积极性，应付不可避免的对改革的抵制。这些行动是‘实现目标的手段’。对于做这些事而言，有一些久经证明的技巧——而且这些技巧是可以学会的。” 


　　“领导能力的第三个方面是一名领导者所具有和所运用的个人特性的混合物——比如，具有领袖气质、富有冒险精神和原则性强。理想的特性可以列出一长串，几乎没有哪个领导者具备所有这些特性。但领导能力并不是领袖气质的竞争。”迈克尔继续说道，“这也正是你必须对领导能力的三个方面予以区分的原因所在。只要你想，你就可以设法改变自己的个人特性——设法变得更富有‘领袖气质’。不过，如果你注重将我所提到的技巧运用于实践，那么你将更快地成为一名有效的领导者。”