乐在美国的市场已相当成熟，而可口可乐又力量雄厚，除非不惜成本，否则要抢占后者的汽水市场是极不可能的。 
而世界上那些目前迅速工业化的地区，人们的饮食习惯正逐渐改变，市场潜力不可限量。这些正是百事可乐进一步 
扩大规模的有利地区。于是，百事可乐逐渐向一家多元化的食品公司发展。目前，百事公司的制造部门每天生产价 
值3000万元的薯片和其他小食品，4300 万元的意大利藻饼、墨西哥式杂米饼和炸鸡，以及7000 万元的百事可乐和 
其他饮料，饮品只占百事公司业务的35％。 

百事公司食品工业的发展，许多是依靠收购实现的。目前百事旗下拥有塔科·贝尔（TacoBell）墨西哥式快餐 
连锁店、必胜客（PizzaHut）薄饼店以及著名的肯德基家乡鸡连锁快餐店等。这些进行国际化拓展的快餐店在中国、 
俄罗斯等都大受欢迎，百事可乐已成为世界上最大的快餐店集团。也正是这些向外拓展的快餐店，使百事可乐进一 
步相信：在美国以外，有更广阔的施展拳脚的天地。 

百事通过拓展全球性业务，在5 年时间内把海外资产增加了一倍，达到560亿美元。1993年，百事又先后收购 
了一个墨西哥餐厅连锁集团和一个同级的意大利薄饼餐厅连锁集团。 

在饮料市场上，百事可乐也将收购作为一种快速攻击市场的方式。可口可乐一般与各地独立的瓶装厂商建立合 
作，由它提供浓缩料，由后者负责投资兴建瓶装生产线，购置运输卡车和管理销售网。这样的做法是使可口可乐用 
十分低的投资而获得非常高的利润。与此相反，百事可乐更善于发动“快速攻击”，喜欢拥有本身的瓶装厂。虽然 
需要大量投资，却能使公司得到较快发展。1966年，百事可乐与费列图·雷（FritoLay）合并，这家庞大的食品厂 
使百事可乐获得了长足发展。 

相对可口可乐而言，百事可乐从自身的特点出发，更善于发动“快速攻击”。我们可以从发生在墨西哥的蒙特 
雷，命名为“沙漠风暴行动”中看到百事可乐进行快速攻击的特色。 

蒙特雷是个干旱得像沙漠一样的地区，每个居民平均每年汽水消耗量为1114 瓶，高居世界首位，可口可乐在其 
市场中占几成。但该地还没有塑胶瓶装的汽水饮料，利用这一市场空隙，1992年12月，百事可乐从EupoProtexa集团 
手中收购蒙特雷市的百事汽水厂49％股权，从而控制了该厂。随后，百事可乐调入250 辆新卡车，运入50 万箱新玻 
璃瓶、200 万个2 公升装塑胶瓶、8000 个冷藏柜。同时在26 天内对1150 名新职员进行严格训练。百事可乐通过收 
购，以创纪录的速度兴建了一家新灌装厂。 

4月27日，收购瓶装厂4个月后，百事可乐在街头和广播中展开宣传攻势，两个月内，百事可乐的销售点由6900 
个，即市场的30％，激增至186000个，即市场的81％，百事可乐推出的新瓶装要比可口可乐便宜23％，结果一下子 
将市场占有率提高了3 倍，达到了24％。 

百事可乐通过收购发展食品业，目前已在全球拥有快餐店22万家，总营业收入达250亿元，1993年纯利高达16亿 
元，普通股每股值2 美元，1994年增至2.38 美元。 


点评： 
收购是企业扩大规模、实行多样化经营的一条很好途径。通过收购，企业能在较短时间内渗透到其他行业或与 
自己相关的行业中。可口可乐与百事可乐的发展与它们有策略地成功收购了一系列企业分不开的。当然，每个企业 
在实行收购战略时，都须按照自己的实力、规模等，采取与自身条件相符合的收购战略，才能达到预期的目的。